1990年，美国斯坦福大学研究生伊丽莎白·牛顿（Elizabeth Newton）因一项研究而获得心理学博士学位。他研究的是一个简单的游戏，受试者分别扮演“击节者”和“听猜者”两类角色。击节者拿到一份
德鲁克说过，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”“执行”这东西向来都难，无数管理者都为此感到头疼。我们母子公司管控的实施也是，要想顺利实施好，并非易事。首先我们要考虑我们的方案是否是我们想要
母子公司管控基本准则与边界定位是指对母子公司管控实施过程中的母公司总部和分子公司之间的管理交叉职能进行合理有效的切割，体现各功能模块运行准则和组织分工边界的划分，更是我们优化管控流程的基本准则。要清晰
有人说，母子管控就像父母管孩子一样，虽然不完全是，但还是挺形象的，孩子多了，能力强的就要少管，把握大方向就可以了，能力弱的可能就得时时盯着才能够放心些。能够上大学的和更有发展前途的就多给些经济支持，期
作为母公司总部，你要想对下属公司进行恰当的管理，首先你自己要给自己定个位，不然，你怎么会说清自己要管哪些内容以及要管到什么程度呢？那么怎么定位，这就要看我们公司的战略性思考重点在哪里。但是有个核心是不
这里要明确两个问题，即：什么是母子差异化管控，什么是权限清单。所谓母子差异化管控，就是说在下属各分子公司的经营发展中，每家公司所处的战略地位、发展阶段、历史因素、业务、地域、管理成熟度、团队能力等都各
正确理解母子管控的内涵，我们的观点是要用系统的方法去看待。中国有句古话说“不思一世者，不足谋一时，不思全局者，不足论一域，”没有全局观，就看不清楚那个点，如果没有长远观就看不清现在。换句话说，我们实施
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